• Stress statt Zufriedenheit bei der Arbeit?
  • Konflikte statt Kooperation und Miteinander?
  • Innere Emigration statt Engagement?
  • Fehler und Verzug statt Effizienz und Qualität?
  • ...

 

Diese Aufzählung liesse sich beliebig weiterführen. - Letztendlich sind die genannten Phänomene Konsequenz überlasteter Mitarbeiter.  Dabei sind die Auswirkungen von Überlastungs-Symptomen geradezu "ansteckend". Sie übertragen sich sehr schnell von Mensch zu Mensch, seien es Kollegen oder auch Vorgesetzte.


Was tun? Wie abstellen?

Die Fragen sind nicht neu. Zusammen mit ihren Hilfsdisziplinen haben die Managementdisziplinen in den letzten Jahren eine Reihe von Konzepten vorgelegt, die den genannten Phänomenen entgegenwirken sollen. Wirklich genutzt haben sie jedoch wenig. Das zeigt sich ganz einfach daran, dass arbeitsbedingte Stress- und Krankheitssymptome eher zu- als abnehmen.

Einige Beispiele für derartige Konzepte, die mehr Irrweg als Lösung zu sein scheinen, finden sich >>hier.


Die eigenliche Ursache

Die eigentliche Ursache für Arbeitsüberlastung ist eine ganz einfache, die von den gängigen Lösungskonzepten offensichtlich ignoriert wird:

  • Überlast entsteht, weil Arbeit zugewiesen wird, ohne die jeweils aktuell verfügbare Kapazität der Mitarbeiter dagegen zu halten.

Arbeitszuweisung als Sortiervorgang

Arbeit wird verteilt, so wie die Post Briefe einsortiert. Unabhängig davon, ob das "Postfach" des Mitarbeiters voll ist oder nicht, die zu verrichtende Aufgabe wird einsortiert, wenn der Mitarbeiter von seinen Fähigkeiten her der richtige Adressat ist. Das aktuelle Fassungsvermögen des Postfaches ist dabei nicht einmal bekannt.


Die vergessene Dimension

Anders ausgedrückt, die Zuweisung von Arbeit berücksichtigt nur eine Dimension: die der Passung von Aufgabenanforderung einerseits und Fähigkeiten des Mitarbeiters andererseits.

Die zweite Dimension jedoch, die für die richtige Auslastung des Mitarbeiters massgebend ist, wird ignoriert. Diese beinhaltet den

 

  • Abgleich des mit einer Aufgabenstellung anfallenden Kapazitätsbedarfs mit dem verfügbaren Kapazitätsangebot des Mitarbeiters.

Wie ein Betrug mit ungedeckten Schecks

Solange in der Arbeitsorganisation ein operatives Kapazitätsmanagement nicht stattfindet, ist es relativ belanglos, wie Arbeitsprozesse organisiert sind. Weder Arbeitspsychologie, noch Informatikmittel, noch Prozessorganisation oder neue Modelle der Arbeitsorganisation können die Tatsache aus der Welt schaffen, dass die Kapazität des Mitarbeiters begrenzt ist. Wer diese nicht berücksichtigt, betreibt ein Spiel mit ungedeckten Schecks.